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浅析施工企业海外项目“家”文化建设
发布日期:2016-2-17      作者:曾彩玉      摄影作者:      阅读人次:2615       【字号:

  要:海外项目家文化彰显的是一种企业品牌,积极创建具有自身特色的项目家文化是海外项目发展不可或缺的方式之一。本文探讨了海外项目“家”文化的特点、现状与困境以及发展对策。   

关键词:施工企业;海外项目;项目“家”文化;

   

目前,海内建筑市场已趋于饱和。国内很多企业为保持良好发展势头,进一步提高企业知名度,开始积极承揽海外工程。创建海外项目家文化是个全新课题,它对培养项目队伍的和谐理念、提升海外项目软实力、促进海外项目与当地社会文化和谐共赢具有深远意义。此外,项目家文化建设也是提升职工幸福指数,凝聚项目发展合力的一项重要举措。

     一、施工企业海外项目“家”文化特点

1)复杂性:海外项目家文化建设须了解不同文化与价值观的影响,认识海外员工这一特殊群体的文化认同与精神归属。海外项目家文化建设不是国内项目文化的简单承续与复制,它要结合所在国人文环境,结合本土化管理要求,结合外籍用工现状,结合项目员工远离祖国、远离亲人、思想困惑与综合需求这一现实,重点抓人文关怀,抓人才培养,抓管理创新,抓文化融合。

2) 特殊性:海外项目要从满足职工基本需求入手,在职工休息、休假方面,在合理改善职工收入分配方面,在开展健康娱乐活动方面,在稳定后方、解决职工后顾之忧方面,制定一套特殊针对性的保障措施。此外,当地文化及外籍员工享乐主义思潮对我们职工不无影响,应以提高职工生活品质为本,但四海为家,拼搏奉献,艰苦奋斗的传统不能丢。以满足职工物质、文化和生活的综合需求为前提,但争创精神及铁军意志不能移。

3) 异域性:海外项目家文化建设需根据所在国文化、法律、政治制度,海外项目条件,海外员工特点等进行文化宣传与建设。海外项目需改变项目文化落地难的现状,解决外聘职工参与文化建设问题,解决文化冲突问题,不断创新海外项目家文化实现形式。

4) 传承性:海外项目家文化建设或多或少受项目所在国政治、经济、文化、法律等影响,具有异域性。但是海外项目家文化建设,不能崇洋媚外、丢根忘本,需以中国传统文化为本,以企业愿景、使命、核心价值观为基础。海外项目员工是海外民间外交家,家文化建设,要浓缩和折射中国礼仪,彰显中华文明,传播中华优秀文化。

   

二、施工企业海外项目“家”文化建设误区

1)注重文化形式,忽略内涵

项目家文化建设,切记盲目追求形式,而忽略内涵。家文化活动、徽章图案、宣传标语等都是表层表现方式。家文化建设需将企业创业和发展过程中的基本价值观灌输给项目全体员工,通过教育、整合而形成一套独特的价值体系,并成为项目制定市场策略、处理内外部矛盾的准则和行为方式。且只有将这些理念和价值观通过各种活动和形式表现出来,才能形成完整的项目家文化和企业家文化,从而形成文化推动力,成为克敌制胜的法宝。

     2)缺乏明确具体的家文化发展目标与规划

    由于海外项目家文化建设尚处于初始研究与探索阶段,经验欠缺,且项目部对驻在国文化研究、环境分析、地点选择、合作伙伴选择、经营策略的制定与执行缺乏论证,难以站在企业实际情况出发而扬长避短,缺乏长期的战略思考和科学的质量体系。应从项目伊始就将项目文化建设策划书与项目组织策划书同步进行,以战略发展眼光看待家文化建设。

    3)传统思维习惯和治理方式的束缚

我国在海外经营的建筑企业大部分是国有大型企业团体,市场竞争观念不强,在部分企业中没有按照国际公司的惯例和模式来运营。部分建筑企业海外员工在与当地主管部门、人民交往中,急于求成,热情过度,令对方反感;名族主义严重,不尊重当地员工;有的员工在工作中过于谦虚,使业主、监理(咨询工程师)怀疑其工作能力,造成工作被动;还有部分海外项目还像在国内一样,对外籍员工关心过度,触犯人家隐私,造成误会。

     4)忽视项目家文化建设的创新与个性化

企业文化是某一特定文化背景下该企业独具特色的管理模式,是企业的个性化表现,不是标准统一的模式,更不是迎合时尚的标语。不同国度、企业与项目的家文化建设应该具有其鲜明个性特点和独特风格。重视海外项目特殊性的同时要防止海外项目搞特殊化,要让海外项目家文化建设不断规范化、程序化、科学化,从而保证海外项目管理加速步入常态化。

     

三、施工企业海外项目“家”文化建设对策

     1)传承与创新兼顾,推进项目文化有效融入

    中国建筑企业走出国门经营,要确定合适的国际发展思路,选择文化先行发展战略,继承传统文化精髓,研究当地文化特点,使企业本土文化尽快落地生根,形成独特的海外项目家文化。家文化建设应该在文化理念上继承与发扬中国传统文化,在文化形式上创新,开展文艺表演、技术比武、英语小品与话剧等形式多样的文化活动,组织各项安全、质量等各项活动,激发员工工作热情和干劲,调节员工关系,形成风雨同舟、和衷共济的坚强团队。

     2)理念与制度同步,建立家文化落地的内在机制 

当项目声称质量第一, 项目却没有相应的质量管理制度来支持,业主质量满意度极低;当项目声称技术至上,项目却没有一批技术中坚力量,无法以先进合理的施工方案控制成本、缩短工期;当项目宣称建设学习之家,提升素质能力,却不能有计划的培养和训练员工,使员工不断更新知识,开拓技能。文化建设便如同纸上谈兵、有名无实,埋葬了项目家文化建设初衷。因此,项目文化建设不能假大空,必须以理念为指导,建立配套机制,使理念落地生根,开枝散叶。例如,家文化强调建设安康、快乐之家,可鼓励和支持员工参与当地文娱活动,融入当地文化,与业主、监理(工程师)、当地分包商与供应商等开展足球、篮球等各项比赛,加强文化交流,增进感情。可完善文娱设施的建设,建立篮球场、羽毛球场、乒乓球、台球、职工书屋、卡拉OK厅等,丰富职工生活,提升职工素质。

     3)思想与文化齐抓,培养海外员工健康心态

海外项目管理人员需熟悉国际惯例和国际项目管理方法,熟悉当地投标规程、技术规范和验收标准,了解当地有关材料采购、融资、工程保险及财务管理的要求,了解当地文明施工要求及当地文化,熟悉合同管理和风险控制流程,具有较强的外语能力。此外,海外项目管理人员还面临施工环境陌生多变、一线工作单调枯燥、远离家人朋友等一系列问题。家文化建设中,对于身心处于高压之下的海外员工这一特殊群体,应注重思想的引导,为员工排忧解难,帮助其培养健康心态。

     4)注重员工参与,坚持以人为本

海外工程项目绝大部分员工为知识型管理人员。知识型员工独特个性特征和工作特点、心理和能力特征上的差异,决定了家文化建设过程中应以人为本,重视参与式管理理念,杜绝传统的控制式管理方式;应尽量采取正激励,积极创造发展空间、完善精神和情感激励等激励机制;应营造和谐的、具有鲜明特点的企业文化氛围;采取人性化管理策略,注重员工自我价值的实现;关注员工个体发展,充分给予员工学习和培训机会。员工决定着海外工程项目命运,家文化建设中应 “以人为本”,充分调动员工积极性和创造性,共同为家文化建设出谋划策。

     5)市场与品牌共创,树立国际一流企业形象

国际建筑市场竞争程度愈演愈烈,加强文化建设,是提升国际竞争软实力,树立国际一流企业形象的路径,更是开拓海外市场制胜的法宝。海外项目文化建设要按照国际化标准开展工作,做到人才储备国际化,技术领先国际化,管理创新国际化;其次,要重视商务人才的重要性,要采取不同形式尽快培养熟悉菲迪克条款、懂法律、通英语以及具备与外国人谈判、打交道和规避风险技巧的特殊人才,做到项目未到,人才先行;再次,要立足海外,领跑业界,占领制高点,打造卓越品质的国际化工程。

此外,海外项目家文化建设需注重外籍职工的参与;需项目部从人力、物力、财力、技术、管理等方面提供强有力的后台支撑;需发挥工会组织与调动员工、协调与化解矛盾冲突的作用。

   

四、结语

家文化是中华文明的精髓,是中华民族的灵魂,其作用异常广泛深远。海外项目家文化建设,基于中国式管理智慧,结合国际项目特点,传承与创新兼用,以战略发展眼光,让中国企业家文化在异国他乡之地迸发出勃勃生机和无尽活力。

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